阿基米德广播电台 从东方电台到阿基米德 ——上海广播的前沿探索(下)

2019-08-01 - 阿基米德

2018年5月15日下午,在复旦大学信息与传播研究中心主办的“切问近思半月谈·新时代媒体实践”学术沙龙上,阿基米德创始人、CEO王海滨从阿基米德的创建经验及发展理念出发,畅谈广播新媒体实践的机遇和挑战;对谈嘉宾、复旦大学新闻学院尹明华教授立足于上海广播业改革探索经历,分析广播事业与时代变迁的紧密关联。在场师生就未来广播业的发展方向、技术与媒体转型的关系等议题展开深入讨论。

阿基米德广播电台

- 交流讨论 -

图为复旦大学新闻学院窦锋昌研究员发言

窦锋昌(复旦大学新闻学院研究员、高级记者):我是传统媒体出身,2016年来到学院工作,之前长期在广州日报报业集团工作,所以刚才王总讲的这些,包括尹老师讲的电台的一些问题,我也感同身受,我也很关心现在的传统媒体转型。阿基米德确实是做得非常漂亮,而且已经形成了很好的品牌优势。

阿基米德广播电台

我问的问题就是阿基米德上海传媒有限公司跟上海广电的关系。阿基米德作为一个独立的公司,在运营上有80来个人,这样其实没有能力做内容,基本上都是做技术开发和运营,所以它跟上海广电之间是一个什么样的关系?

王海滨:我们是独立公司,上海广播是大股东,我们跟全国广播电台签的是平台入驻协议。

窦锋昌:我再追问一下,关于第一个问题。你们跟澎湃是完全不同的做法,澎湃是整体转型,要跟原来的媒体完全融合,它的人员和整个机制都是在原来媒体的基础上增加一个新的出口;而你们像是一个项目制的,在整个文广系统里面是一个项目小型公司,对吧?

王海滨:是的,阿基米德从酝酿到诞生,从独立的一个项目,到独立的一个公司。它始终是以传统媒体的转型为己任,紧贴着广播的需求和转型的方向走。从某种意义上来讲,它希望成为上海广播转型非常重要的一个平台。

传统媒体在尝试进行移动互联网突破时,到底离自己的母体多远比较合适,您问的实际上是这个问题。离得太远,最后变成母体的发展与你无关,你自己的发展和母体也无关;太近了,你被吞噬掉,最后变成传统媒体整个齿轮轴承的一部分,这个度需要掌握。

我们到今天为止仍然坚守着PGC,向全国广播开放,但是对UGC坚决不开放。这取决于你对界限的判断,这是个很痛苦、很困难的过程。但是,我觉得我们到目前为止掌握得还不错,海量的主播、海量的传统节目主持人是以阿基米德为主要的交互互动平台,大量用户在这里和主播发生交互,主播在上面也开始了一定的商业行为等等。

尹明华:首先我为阿基米德的成功感到欢欣,我觉得这也是将来的一个方向。这里面还能提出问题,就是当我们拥有海量的互动和丰富的节目的时候,为什么还不能赚钱?新媒体在媒体传播方面出现了一个非常特殊的情况,当收视率上去的时候,并不像传统媒体那样广告量同时上升,很可能还会下降。

这里我想提一个建议,我们一起来探讨一下。你谈到了广播转型的企业环境,其中包括节目的垂直化细分和内容的优质化战略,我们能不能这样提,就是内容的垂直化细分,然后催生节目的优质化战略。为什么这样说?当我拥有很多内容,拥有很多粉丝量的时候,还是依靠单一的广告,为什么?因为我们没有提供产品,没有其他影响力,而事实上当我们拥有那么多广告资源的时候,这个平台本身可以为我们生产产品提供更多可能。

再进一步讲说,如果内容是垂直化细分的,也就是对内容需求进行发现,然后在广阔的资源海洋里进行局限。

什么是我们可以做的?比如,专门推出一个针对四岁小孩的教材,我想它的力量是很大的,而且照样可以收钱,我就愿意购买。你想想看我们人类的需求,我们现在社会的需求,你可以把它细分无数,然后根据这些需求推出有针对性的产品,让它转起来,在这个基础上,再提升节目的质量。

王海滨:谢谢尹老师,我们现在就在做这方面尝试。比如M店,很多人认为是阿基米德在做电商,实际还是在做广告。我记得第一次尝试的时候,我们五个主播,在节目当中做了一下广告,就卖掉了610箱桃子。但是阿基米德的定位不是电商,我们认为,从核心上讲,媒体还是注意力经济,怎样把广播(吸引)的注意力变现,这才是问题。

如果有一个好产品,现在让阿基米德平台上5000多个主播每天在节目里都说一次,这个品牌会不会一天就成为爆款,我们在讨论的实际上是这个概念。

所以,到今天为止,阿基米德针对广播制作的电台包,开的所有刊例价仍然是广告刊例价。如果直投阿基米德电台包,可以省去所有的入驻费和销售分成。

阿基米德如果要定位成电商的话,现在阿基米德就不是83个人了,而是583个人,为什么?因为仓储要人,客服要人,物流要人。所以阿基米德还是做广告,做新型的带转化的广告,这个方向对不对,还不知道,目前有了不错的开始。

图为复旦大学信息与传播研究中心副主任、复旦大学新闻学院副院长孙玮教授发言

孙玮(复旦大学信息与传播研究中心副主任、新闻学院副院长):我有三个问题。第一个,怎么理解广播媒介的介质——声音?我们新闻传播研究关注文字、影像非常多,但很少把声音作为一种独立传播的介质。你们做阿基米德时是怎么理解的?新闻传播学称传播声音为“声景”,刚刚你跟尹老师都讲到场景,现在全世界非常流行的一个理论,就是声音景观的理论,我们统称为“声景理论”,对于声音作为一种景观和场景的关系,它的独特性你们是怎么考虑的?第二个问题是关于技术,刚才讲了非常多的技术,这些技术在现在的改革中起到了什么作用?最后一个,刚才说到广播人转变很难,他们没有互联网思维,海滨你就是播音员,如果你们有这样的移动互联网思维,为什么那些人就没有,你们的是从哪里来的?

王海滨:声音其实是个很大的市场,大到全国的咖啡店、饭店、大堂、小区,都需要各种音乐和声音,到今天为止没有一家机构能够把它们统一起来。只是目前大家的思维基本上都集中在汽车上。上次有两个上市公司请我去看了他们的产品(居家产品),进门以后,喊一嗓子,整个房间就启动了,可以开窗帘,可以看电视,到了镜子面前可以听音乐,声音需求,被全面地场景化。

原来进卫生间的时候,其实没必要一定要听音乐,但是有了这样的声音场景,我可能就会有声音的需求了。

第二个问题是我对技术的想法。媒体转型不要迷信技术,但是要敬畏技术,每一轮的媒体变革,其实都伴随着巨大的技术革命,技术革命改变了信息传播的速度和广度。今天也到了这程度了,没有技术的媒体变革是无力的。阿基米德特别难得的就在于搭建一套完全自主的技术,我们的技术团队是有大牛的,无论是数据还是音频,前端还是后台。

第三个问题,思维实际上是个很奇妙的东西。我做过整整一年电视,一周一小时的新闻评论节目,我本身是广播思维,接触到了电视思维,就觉得是完全不同的思维。今天讲移动互联网思维,传统媒体与移动互联网思维之间,还是泾渭分明的。

至于说怎么形成的,老实讲我也不知道,我也不认为我有真正的互联网思维。今天我们公司在座的有“两大两小一中”,两个70后,两个90后,还有一个80后,我们四五个人是不是都有移动互联网思维,老实讲我还真不敢说。

和传统的媒体思考相比,做移动互联网,首先,交互是必然的。如果说没有交互能力,就没有媒体价值,这是毫无疑问的。接下来是裂变和分享,如果没有裂变能力,就谈不上传播速度;如果没有很好的分享设计,就会降低裂变的速度。这些都应该算互联网思维的一部分吧。

谢静(复旦大学信息与传播研究中心研究员):我听广播相对不是特别多,自己也没有实践过,新闻学院学生实际上主要还是做报纸的,纸媒还是集中在文字。最近我在做一个“上观”的研究,我发现我对报纸的编辑或者它的转型有比较直接的感受,所以刚才你讲生产能力向传播能力转化的时候,我就特别想知道,对声音媒体,这种变化主要体现在哪里?

王海滨:广播在进行移动互联网转型时,就会碰到我们前面提到的音频的自动拆条、自动分类、自动标签、自动摘要,在传统广播传播的时代是没有这样需求的。这都是为了实现更好的传播而进行的生产能力的转化。

以前广播结束就是完了,我们叫稍纵即逝,现在我们研究的移动互联网广播能力,不是说做一个APP,而是我们要做到全国所有的2万到3万档节目的可识别,可推送,这是非常重要的。成功把细分内容推到最需要的你,这就是实现了传播能力的转化。

谢静:它们因为是UGC,所以标签上传比较清晰,你们PGC只能重新再来。

王海滨:理论上PGC也可以做到,阿基米德的直播是自动生成标题的,比如“20180524市民与社会XXXX”。现在越来越多的主播在直播之前,会主动把标题改过来,他尝到甜头了,日后检索非常方便,利于节目的二次传播,从某种意义上讲,也催生传统广播人互联网意识的转变。这只是第一步,下一步就是交给机器做了。

谢静:你刚才说用微信小程序,APP和小程序的技术传播能力有什么差别?

王海滨:APP是个重产品,小程序是个轻产品。小程序的核心目的是为了分发,它不强调用户的承载能力。一个企业想通过小程序来达到自己用户积累是非常困难的,它更多是通过快速的流量分发,在微信里面快速分享,通过服务实现人群的扩张。比如说摩拜单车,不下载APP,微信里有小程序能直接用,但是你不会天天去看小程序里摩拜单车谁在里面,互动一下,没有这个概念。从传播上讲,小程序的速度可能会更快。

图为复旦大学新闻学院邓建国副教授发言

邓建国(复旦大学新闻学院副教授):今天我学习了很多,先讲几点。首先,我没想到在90年代初,在广播方面尹老师就具有了互联网思维。它是前互联网时代,1995年互联网才开始腾飞,尹老师的种种举措,向全社会征集最优秀的人才,内部引入竞争和市场化管理,还有前互联网时代的通讯员,实际上也是一种UGC的内容生产模式,所以我很佩服。

海滨介绍的阿基米德,实际上是一个面对传统广播的平台性的解决方案,配合传统广播走向互联网,我感到学习了很多。其实音频是非常重要的,我觉得从媒介传播的历史来看的话,人最先是音频的,是听觉的,然后才是视觉,直到文字出现后,人类的感官中心才慢慢的从听觉走向了视觉,特别是从印刷开始说,人类就变成了视觉化和线性逻辑化。

你看我们在课堂上教学的话,大声朗读,大家都产生了一种集体的社区感,但是一低头看书,个人主义就产生了。所以,有人说不同的媒介会产生不同的社会组织形式,音频是一种传统的社区形式,然后是视觉时代,书本印刷,书本产生的是个人主义形式,所以我觉得音频确实是很有研究的必要。

刚才海滨老师讲制片逻辑,电视台、广播台和报纸的逻辑完全不一样,我们的媒介使用会塑造认知感官,然后形成不同的媒介文化。所以我们讲媒介融合很难成功,因为它们的媒介逻辑和媒介文化会产生巨大的冲突。

我认为海滨介绍的创新,实际上是对受众的切割对内容的切割,通过各种方式来寻找不同类型的受众群体,这种切割越来越精密了,但是切割之后怎么办?我们再看传统媒体的内容,很少能够做到更加精确的切割。我记得2011年到美国MTR访问时,MTR对广告内容的切割是非常精细化的,打标签,目的是什么,是通过切割内容将对的内容在对的时候以对的方式投给对受众,实现精确的匹配,大致的逻辑就是这样。我觉得阿基米德做得非常好。

海滨老师讲到您不太看好知识付费,知识会贬值,我有点不太赞同。您似乎是将信息等同于知识,信息越来越多,所以知识越来越贬值;但是正是因为信息越来越多,所以我们要知识,知识是对信息的提炼,有附加值,在这个基础上有了一定的稀缺性。

我有个比喻,正是因为阿基米德的逻辑起点不是面对公众,所以实际上是没有真实需求的,它的出现和发展不是为了满足真实的需求,当然需求在后端是有的,是为了实现媒体融合,传统媒体是产品和服务的提供者,而不是真正的受众,所以我们做了一件公益事业,设了一个商场,请了很多的商家到商场摆摊。

摆摊这个模式就有点奇怪了,和后面的各种内容和受众分割对接不起来,感觉中间有gap:就像商场把空间租给很多商家,很多客户到大商场买东西,我自身作为物业,对商家的商品进行精细的切割,对客户进行精细的切割,其价值何在?

王海滨:关于知识与信息,我认同您的说法,可能我更多强调的是信息,而不是知识。知识更稀缺,全国能讲出来让老百姓愿意买的知识的人,恐怕也是屈指可数,在供给方面就有问题。

您的困惑实际上小小地揭示了我们之前走过的一段弯路,我们其实是为用户做的APP,我们今天讲的更多是传统媒体的转型,如果这是一场公开课,给老百姓讲怎么使用阿基米德,上面那些我都不讲,只讲阿基米德可以买大礼包,可以买云南土特产,特别便宜而且质量特别好;有育儿故事,不要再天天想着怎么给孩子讲故事,300档节目每天晚上随便听给孩子听,外语教学,英语300句,而且都免费,德语法语都有;如果你想学方言也行,大概十几个方言节目,非常有意思。

我们从开始的时候做了16个分类,细分是66个分类,基本上囊括全人群的信息需求。

当我们贴着广播做改革,做新媒体转型的时候,确实有一段时间过于重视B端广播电台和主播的需求,而忽视了传统用户的需求。用户到底听什么,跟考察主播得出的结果不一样,就像刚才老师说的,为什么做失败,如果全按广播电台的需求走,100%失败;如果说你脱离广播电视台的需求,完全按用户走的话,跟我们的出发点又不太一样。

这个是我们走得比较尴尬的地方,但这个尴尬有时也是一个超高的技巧。到今天为止,我们在体制内可以找到巨大的资源优势,给了我们很多当年想象不到的空间,这跟我们贴着传统媒体的转型做发展有很大的关系。

许燕(复旦大学新闻学院副教授):我的问题是基于我们的一个课程,我们比较关注融合创新,曾经邀请过喜马拉雅来做调研,这几个问题我再给您一下,想做个比较。第一个问题,阿基米德、喜马拉雅,还有蜻蜓这样的音频平台、APP或者音乐平台,你们的差异化定位是什么?

王海滨:你只要用了就会发现两个产品截然不同。比如用蜻蜓、喜马拉雅,你可以很轻易的发现海量的节目;用阿基米德,你可以轻易的发现海量的人,这可能就是我们一个蛮大的区别。

许燕:那我问一个问题,你的理想定位和现实位置符合吗?

王海滨:完全符合,我的理想定位就是这样。媒体的影响力取决于连接数量,联系多少人决定了最后的传播力量有多大,传统媒体的最终沦丧就在于连接人的能力沦丧了,一张报纸连交互能力都没有,换句话说,介质连接人的能力没有了。我们要去找到曾经的那些读者听众观众,重新把他们连接起来,这个定位和现实位置是符合的。

许燕:你们当前的头部内容是什么,节目的头部和社区话题的投入?

王海滨:上海广播12套节目,有4套音乐,一套是给十几岁年轻人听的,101,还一套是给三十几岁人听的,103,还有是给五六十岁听得,947,还要给一个欧美流行音乐爱好者听的,981。如果说上海广播有12个垂直定位的话,阿基米德就有12个垂直定位社区和人群,如果全国广播有3000个垂直的话,阿基米德就有3000个垂直。差异化分类是不同的频率、不同主播,在不同时段设计的不同节目,必然会吸引不同的人群。

许燕:一路转型过来,你最大的挑战是什么?

王海滨:我觉得哪儿都是挑战,一模一样大。我现在是83个人,2015年我给集团打报告说2016年6月人数会达到120~140个人,而实际到今天我是83个人,不是说我招不到人,是招不到特别想要的人。

另外,在体制内传统广播的转型,传统的力量是非常强大的,涉及到人的转型、事的转型、流程的转型、机制的转型,没有一个是小的,它是不是最大的挑战?与此相比,收入都不算什么,收入横竖是要做的,这都不算是最大的困难。

我常用八个字描述我的状态,叫“夜不成寐,寝食难安”,就是这么一个状态工作,其实整个移动互联网基本上就是这样一个叫“向死而生”的状态。这种情况下,我觉得都是挑战,没有不挑战的。

王海滨:我说个有意思的事,刚才尹老师讲了当年成立东方电台的三个结果:广播行业的再度崛起,国内外同行的广泛认同,确立面向世界的现代广播事业。我算是亲历者,1992年12月份进东方电台,我见证了这三个历程。但是今天第一次看到尹老师在这三个结果前面居然加了五个字:“意外的结果”。想当初,我们认为尹老师就是奔着这个去做的,今天尹老师却说,这是我意外的结果。

尹明华:为什么说是意外?因为我们在做这件事情是准备失败的,这种失败不是一般的失败,可能是一种政治上的。外国媒体当初认为我们是民间电台,这对我们而言承受了很大压力。第二件事情,当我们东方电台成功后,就变成了领导的压力。

所以,上海广电局专门召集一些老同志,他们经过一致商量,然后孙刚局长找我谈话,“老同志建议要把你调到上广,你怎么理解?”我一下子傻了,就说“我服从分配”,“好,我就要你这句话”。这就是说,我们在做一些改革工作时,实际上都是有压力的,并不是说成功就在那儿等着我们。刚才海滨讲的我非常有体会,其实每一个挑战都是巨大的挑战,从来没有说挑战是小的。

我和广播人比较熟,广播人一开始对阿基米德也有不同看法,今天可能还有人说它为什么不赚钱,他不知道这个过程是一个漫长复杂的过程。有多少人愿意跳出体制,拿自己的身份去这样做的,他在体制内不挺好吗,很好的播音员,很好的节目主持人,他为什么这样去做?今天你说上报集团或者SMG,有多少人,如果没有能力,他愿意跳到体制外?不行的。

我觉得上广领导的这种魄力、视野和思维方式,加上有这么一拨人,他们愿意以生命去推这个东西,我觉得是应该表示钦佩的。所以今后即使你失败,但是为后人的所有成功,开辟了一个正确的道路。

图为复旦大学信息与传播研究中心主任黄旦教授发言

黄旦(复旦大学信息与传播研究中心主任):从阿基米德这个名字说起,你们开始想找的点是什么?现在找到了吗?未来想实现的呢?阿基米德要撬动的那个点,你现在对自己的定位是提供服务的社交音频平台,那个点在哪里?

王海滨:当年起名字,就是想得找到一个支点,撬动传统媒体变革的支点,所以就叫“阿基米德”。到今天,这个支点找到没有?我觉得没找到,还在继续找,阿基米德现在很像支点,但我不认为它就是一个明确的支点。支点到底是什么,目前还不清楚,未来传统媒体的支点到底是数据,还是技术,还是内容,很难说,要看以后。

但内容显而易见还是高地,这点毋庸置疑,所以我们在这方面继续努力,实际上我们做的还是围绕着内容,只不过是把人的因素往外赶,把技术的因素请进来。

学生1:刚才我听到您提到用大数据监测用户行为,走了一段弯路,最早是关注广播电台、主播的需求,后来才转到关注用户的需求,我想请您谈一下对用户需求的观察和理解。

王海滨:大体来讲,阿基米德没走太多的弯路,所以我们用三年时间就能走到今天。但是我们确实有一段时间,比如说当主播在密集地跟我们沟通的时候,密集入驻的时候,他的意见会多,在做产品的时候会往那边去跳。比如原来我们有一个功能——鲜花和鸡蛋,有的主播鲜花非常多,有的主播鸡蛋特别多,突然有一天我意外地发现鸡蛋没有了,据说某个主播持续投诉,因为他收了300多个鸡蛋,他觉得这个受不了,后来他又提了要求,说如果你们不改变产品功能的话,能不能这鸡蛋别扔在脑袋上,扔在其他地方行不行。

阿基米德有个规定,产品不是王海滨来决定的,大概有两三个主播提的时候,就把鸡蛋拿掉了。现在只有鲜花了。这个就是特别典型的,B端用户取代了C端用户的思维。我是指这方面的弯路。

学生2:我有两个问题,第一个,我觉得阿基米德做得特别好,它不是单做内容,而是做一个平台,把所有的广电台都拉进来,但是我有一个担心,就像央视做的是融媒体的直播流,后来搞了一个看看新闻家,原来有个地方电视台的联盟,但是后来央视做了一个所有的省市联盟,我觉得是把它们收编了。我在想有没有这个可能,中央广播电台或者其他是否想过用行政的力量,把所有台都整合在一起,自己做一个大平台。

第二个,有一些事情,我自己也想到或者很早就准备了,但是我觉得做不成,也没有氛围,但有些人就能够做成,那么这种氛围是什么?

王海滨:移动互联网是一个不太相信行政力量的空间了。到今天为止,还没有看到靠行政力量做出来的市场领先的APP,所以我觉得不管用什么样的力量,这都不是最大的挑战。

第二个问题,任何一个团队,任何一个个人,从一个想法变成一个做法,一个做法变成一个行动,一个行动变成一个结果,是个漫长的道路,你所有看到的成功,它都是有必然的东西在里面,现在几乎很少有偶然了。也不是说这帮人就特别怎么样,只不过可能有一个人或者一群人,他比较固执的想把一个想法变成一个做法,变成一个行动,最后变成一个结果,出来了一个你看到的东西。

陆晔:我想今天这样的一个场合特别有意义,不管是东广当年还是阿基米德的今天,都顺应了当时当下的时代,同时也都是非常具有先锋性的突破,我想如果大家有兴趣的话,还可以再继续延伸讨论,今天的讨论就暂时到这里,谢谢大家。

图为复旦大学信息与传播研究中心主任黄旦教授向王海滨赠送纪念海报

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